资产管理

如何开发资产维护策略

询问基本问题经常被忽视,改善资产管理

汉克·科西瓦尔 2021年1月7日
礼貌:CFE媒体和技术

您的组织是否努力制定正确的资产或设备策略和实践?您是否争取从可以帮助构建或改进现有策略的程序获取牵引力?询问这些基本但经常忽视的问题,以帮助您的团队改进并支持组织的资产维护计划。

1.您的资产百分比至关重要?我们的EAM / CMMS中分配了多少排名?

关键设备是将显着影响公司的战略目标的设备或系统是失败的。通过您的组织的指导原则确定和量化显着影响。你知道那些指导原则是什么吗?

如果资产失败,它是否会具有重大的可量化后果,例如损失的生产,安全或环境后果或其他结果,降低公司的声誉?

确定哪些资产对您的操作至关重要。查看资产关键性任务。了解为什么资产被分配至关重要,如果是这种情况。如何在目标区域或系统中分布高临界资产?如果您当前没有分配资产的关键性,请开始分配它们。

为了帮助公司为关键设备制定资产策略,我和同事们对使用SAP作为其EAM / CMMS的植物进行了分析。审查数据时,我们发现少于50%的SAP资产具有分配的临界指标。分配指标的项目,超过75%的排名为关键。

这家公司的关键分配过程提醒我的谚语,“如果一切都很重要,那么没有什么是重要的。”您的车辆中的收音机是否对车辆作为制动器的功能至关重要?通过基于组织的标准,使命和价值来为资产分配排名来进行新的。

2.识别不良演员的标准是什么?

确定造成过程中疼痛的资产。精心挑选的标准识别不良演员资产。不要只是使用工作订单数或轶事证据,例如“我每天都在车上工作。”考虑以对生产产生最大影响的资产开始。看看总停机费用和维修费用。不要忽视具有重大环境或安全成本的物品,但可能具有最小的生产成本。

专注于设备真正重要的设备。什么失败导致最大的生产损失和消耗最多的资源?使用缺陷消除过程使用根本原因分析(RCA)确定显着的失败原因。采取行动来消除原因。

XYZ公司将压缩机识别为糟糕的演员。它需要频繁的工作订单来解决过多的振动。当压缩机下降时,生产滴加10%。在做分析时,它被发现了压缩机不是一个糟糕的演员。压缩机的运行高于设计规格。这导致过度振动,导致压缩机跳闸。

对这个故事的寓意:选择分析您的坏行为者的正确标准。然后消除缺陷并在参数中操作设备。压缩机未正确尺寸,以便函数被要求执行。

3.我们有资产管理计划吗?

如果答案是否定的,首先开发整体战略。一旦您的战略优先考虑重点,就这些战略优先事项开展资产管理计划。这是一个全面的项目。它应该详细说出工作订单或维护程序。

需要什么人力和技术资源?你需要多长时间?您将捕获哪些关键数据字段?您将作为概念证明之后作为概念证明的RCM,FMEA,资产策略或优化?保持您的第一次努力,尺寸可管理,并有测量成功的尺寸。

重点关注您对降压最爆炸的最初努力。如果资产遭受了长期失败,那么RCA是否完成了?是否已实施建议?他们有效吗?您是否可以将任何现有的维护任务与他们正在减轻的失败模式或风险联系起来?

您有良好的启动,维护,操作和关闭程序吗?这些清楚地确定精度维护所需的步骤吗?是否确定了零件和工具?扭矩值是否被称为?是定义的设定值的参数?如果需要,是否有QA签署关键步骤?

在另一个例子中,我们与他们一起工作的另一家公司为他们的维护计划感到自豪。他们有生产资产的详细程序。然而,他们忽略了一些非生产,但同样关键的区域,如消防系统。

在工厂巡回赛期间,我注意到一些腐蚀阀门和被标记的消防泵退出服务。我询问了消防系统的维护计划,并被告知计划真的不存在。Fire系统被视为跑步失败或“当我们在破坏”系统时“我们修复它”。火系统很麻烦:阀门卡住,管道泄漏和旧泵难以支持。由于害怕导致更多问题,该公司没有任何预防。他们在监管机构出现的情况下确定了最低测试,修复了已注意到的内容,这一切都是如此。
安全和环境系统应在资产战略开发中携带平等或更重量,因为分配给生产系统。在这个网站上,我对紧急出口和便携式灭火器进行了心理说明。有趣的是,该公司对便携式灭火器进行了合同维护!

4.我们是否从整个团队中获得支持和买入?

为了获得必要的支持和资产管理计划,准备展示为实现资源而达到达到它的益处。如果避免停机,则会减少风险的风险是多少?

显示价值,但与您的团队一起使用。让每个人都知道这是一个长期的战略,真正的好处可能是几个月的道路。让人们涉及最新的资产 - 运营商和维护者 - 从一开始。向他们展示WiIFM,“对我来说是什么。”将该项目的影响与管理层进行传达给厂房。

不久前,植物经理希望在该年度开发和实施的50个或更多资产策略。该项目团队提出了推荐的行动方案:审查关键性,开发不良演员标准,然后识别试点项目的十大资产。不幸的是,工厂经理选择了一台周末作为待审查资产的设备。“我们将有一项策略来确保失败再次永远不会发生,”他发表于团队。

该植物经理对新鲜失败的膝盖反应,团队没有看到一个有价值的候选人。工厂经理的决定不是数据驱动。它没有考虑组装团队的建议。该团队建议做RCA更合适,但工厂经理希望失败资产的战略,所以这是第一个制定的战略。

失败的资产不在前10名列表中,但工厂经理希望首先完成。该项目立即损失了执行团队的信誉,只是作为不会持续的月份的另一个项目。虽然工厂经理与项目船上,但他丢失了项目实施团队的买入。

5.我们在开始之前了解我们当前的数据吗?

在手头评估您的信息。这条线的一小时产量的成本是多少?一小时的技术人员时间?您需要此信息以开始为您的策略构建业务案例。

您的作业是否可以获得可用于资产的现有程序,BOM和技术参考资料。过去的工作已经完成了,你可以利用?您的CMMS / EAM密钥数据字段是标识的,是否可用可操作的数据?您可以将维护任务连接到失败模式吗?如果您有策略,您是否可以改进它或您需要新的策略吗?不要重新发明轮子。但是,您可以从管道轮胎升级到钢带径向。

6.如果您有战略或维护计划,他们是否在工作?

在审查工厂的资产策略时,我们发现计划维护的完成率为35%,因为该工厂处于反应状态。在与技术人员交谈时,我们发现他们没有信仰CMMS数据。他们无法实时查询资产历史记录或检查部分状态。他们没有在工作订单上有必要的零件或消耗品。

当他们去做预防性维护程序时,他们会恢复纠正的维护行动。与公司技术人员一起,我观察了一个应该服用的空气处理程序检查。工作单有错误的过滤器。三个驱动皮带之一被抛出,我们没有备用带我们的备用带。没有可用皮带对齐工具。电机安装在这样的方式中,我们无法将其中一个压在一起拆下螺栓以拆下皮带。

我们实施了公司即兴地滚动带挡板的改进解决方案。三个小时后,为电机安装编写了纠正的工作订单,Tech已经用良好的笔记和照片标记了“检查”工作订单。

经理应该与他们的运营和维护团队一起走来看看他们处理什么条件。他们必须从摇篮到坟墓评估现有的资产策略:它来自哪里?你是如何实施的?

您是否捕获衡量成功并进行改进所需的数据?我遮蔽了技术人员的组织不是,但他们开始 - 这就是我在那里的原因。

7.谁应该在我们的团队中?

找到专家:认可的最佳运营商/技术人员知道资产及其捏积点。CMMS Guru可以快速找到您的停机时间,成本和零件信息。“在公共汽车上获得合适的人,”和在右座位上。

在一个实例中,我正在使用工程师,维护技术人员和供应人员来建立资产管理战略。在一点时,团队不同意资产如何运营。工程师知道它是如何经营的。维护技术可以与设备运行时所看到的。但没有人能够与它真正操作的方式以及为什么发生特定的失败。

虽然管理层最初认为运营商过多有价值释放我们的分析,但我们确信他们从所有班次带来运营商。我们发现没有人在设计的设计;所有班次都以不同的方式运作。每个团队都会在他们的班次开始时调整资产。运营商都知道正确的程序,但“这不是我们在班次上的方式。

你必须有合适的人才可用。他们不必在物理上参加100%的时间或在同一位置的分析。他们确实需要了解这个过程,即使第二天答案是答案,也可以在回答问题上进行任何目标。让团队知道公共汽车在哪里,随着旅程的持续行驶,让人们乘坐公共汽车。

团队的一些提示

通过沟通目标,提供初始培训,并解释如何实施和衡量建议。确保他们明白目标是什么,为什么努力很重要,当需要完成系统以及如何实施每个资产/系统策略。

发布您的有效措施是什么。它将使团队负责。向团队展示大局并解释他们的作用!培训他们在哪些好的资产策略,操作程序,维护任务,规划和调度和eam数据看起来像。让他们知道对组织重要的是什么以及为什么。

我从植物经理那里学习了一个比他的分析团队不同的优先事项的宝贵课程。我们采取了“周末痛苦”资产,他想优先考虑并用它的优势。这种高调预防性维护资产成为我们战略流程的模板。该团队使用其策略分析来确定资产是否真的像经理思想一样重要。不是。但是,分析确实揭示了资产策略的改善领域。设备上忽略了一个小型齿轮箱呼吸器,当堵塞导致齿轮箱加压时,导致轴封油泄漏。

你有沟通计划吗?

使用像威布尔和可靠性增长的分析工具监控和传达您的结果,以衡量策略变更的影响。监控策略以确保其具有所需的影响。沟通战略如何工作和进展,以满足短期和长期目标。捕获经验教训并优化您的战略开发计划并解决下一个资产或系统。

一旦在资产策略计划上工作,我们就完成了分析,修订了维护计划和程序,并将新程序推出到商店楼层进行评估。我们很快发现了一个问题。虽然工厂,可靠性,维护和供应管理功能了解该项目,但仅参与分析的行/移位主管和维护人员真的知道正在发生的事情。资产战略管理倡议从未传达给厂房或其他部门,如安全队。我们发现有一个关于启动项目的说明,但在初始通知后,从不进行任何状态更新。

总之

总而言之,讨论的步骤将支持您的组织资产管理团队,以制定强大的资产管理战略和一个保持运营始终运行的计划。

拿库存。了解您拥有的资产以及它们所处的状况。此信息将帮助您安排维护和更换您的资产。

优先顺序您的资产。优先考虑或将资产价值排列到组织的运营中。

制定资产管理计划。计划维护或续订资产。这包括规划维护系统操作所需的资源。制定预算并计算所需的储备。确保符合维护或更新宝贵资产所需的资金。这包括维护您的人类资产。

实施您的资产管理计划。一旦确定了与管理层合作的必要资源,执行计划并确保您确保技术和财务手段来完成使命。

审查并修改计划。一旦您开发了资产管理计划,请勿将其粘在抽屉或货架上收集灰尘(计算机文件)并忘记它!您的资产管理计划应帮助塑造您的操作蓝图。它是一个灵活的文档,应该随着您获得更多可操作信息和优先级转移而发展。

汉克·科西瓦尔,CMRP,是一位高级顾问丹尼尔佩恩员工,CFE媒体内容合作伙伴。它们可以在860-232-8577到达。


汉克·科西瓦尔
作者生物:CMRP,CMRP,CFE媒体内容合作伙伴的Daniel Penn Associates的高级顾问。